Strategi Bersaing Dalam Industri Baru Berkembang (Growing Up Industry)

Industri juga layaknya makhluk hidup yang memiliki siklus hidup yaitu tumbuh, dewasa dan menurun. Dengan adanya karakteristik industri seperti itu maka perusahaan harus memahami strategi yang direkomendasikan.

Perkembangan bisnis yang masih baru berkembangan ditandai dengan pertumbuhan yang cepat. Ketika suatu industri sedang berkembang akan memberikan peluang yang menarik namun ancaman pun bisa sama besarnya. Pada fase ini umumnya perusahaan baru mulai menata aktivitas bisnisnya atau sedang belajar untuk dapat menemukan cara yang paling efektif dalam proses produksi, pemasaran, distribusi dan mengenal konsumen.

Dalam industri yang masih baru perlu diperhatikan juga faktor-faktor peluang maupun resiko yang muncuk antara lain pasar masih baru dan belum tebentuk sehingga faktor ketidakpastian (uncertainty) mengenai seberapa cepat pasar tumbuh (market growth), seberapa besar pasar yang akan terbentuk, bagaimana struktur pasar nanti, juga masih belum adanya standar ukuran yang pasti baik mengenai kualitas suatu produk. Kondisi tersebut menyebabkan minimnya informasi dalam menyusun proyeksi, termasuk juga data/informasi pesaing juga masih sangat sedikit.

Perlu diperhatikan dalam industri yang baru berkembang barrier to entry cenderung masih lemah, sehingga pesaing (new entrans) dapat dengan mudah masuk jika dianggap memberikan peluang yang bagus.

Strategi yang dapat digunakan adalah melakukan fisrt strike atau strart duluan sehingga kita dapat menjadi pemimpin pasar seperti dalam ungkapan siapa cepat dia yang dapat. Selanjutnya kita berupaya untuk memperbaiki atau menyempurnakan produk/jasa. Promosi yang kuat sangat diperlukan untuk menancapkan produk kita ke mind share customer. Oleh karena itu faktor pendanaan dalam tahap start up ini menjadi sangat dibutuhkan. Namun jika dana terbatas maka perusahaan dapat fokus pada pasar sempit (narrow market) sehingga kekuatan yang dimiliki dapat dimanfaatkan secara optimal.

Segmen pasar perlu dipilih secara tepat supaya positioning dapat mudah dikomunikasikan kepada konsumen. Selain itu core competencies sangat menjadi keharusan dalam menciptakan competitive advantage atau keunggulan bersaing.

Standardisasi dan Uji Kompetensi Karyawan

A. Pengertian Standardisasi

Yang dimaksud dengan standar adalah suatu ukuran, patokan,  tingkat, kriteria atau persyaratan tertentu yang disepakati untuk dicapai. Dengan demikian standardisasi adalah proses usaha atau kegiatan supaya sesuatu  menjadi terstandar (mencapai suatu tingkat, kriteria atau persyaratan tertentu yang telah ditetapkan). Dalam hal ini standardisasi yang dimaksud adalah standardisasi kompetensi karyawan, sehingga artinya di sini adalah suatu proses usaha atau kegiatan supaya karyawan memiliki kompetensi yang terstandar dalam arti mencapai suatu patokan, tingkat, kriteria atau persyaratan kompetensi tertentu yang telah ditetapkan. Dengan adanya Standardisasi Kompetensi Karyawan ini  diharapkan karyawan akan mencapai dan memiliki kompetensi sesuai dengan kriteria atau persyaratan yang telah ditetapkan untuk dikuasai, sehingga mampu melakukan tugasnya secara profesional.  Dalam pengembangannya, Standardisasi Kompetensi Karyawan ini dikembangkan sesuai dengan tuntutan pekerjaan maupun tuntutan masyarakat, berangkat dari kompetensi awal yang dimiliki oleh karyawan yang baru lulus dari perkaryawanan tinggi sehingga akhirnya akan tercapai kompetensi sebagai karyawan yang profesional..

B. Prosedur Standardisasi

Kebutuhan adanya standardisasi kompetensi karyawan berawal dari adanya permasalahan yang menyangkut karyawan. Seperti diuraikan sebelumnya, permasalahan yang ada ini di antaranya adalah adanya keberagaman kompetensi karyawan, belum adanya alat ukur yang akurat untuk mengetahui kompetensi karyawan, belum terpetakannya kompetensi karyawan serta pembinaan yang dilakukan selama ini belum mencerminkan kebutuhan nyata bagi karyawan maupun bagi lembaga umumnya.

Dari permasalahan di atas, utamanya dalam hal  keberagaman kompetensi karyawan, maka diperlukan sebuah standar berupa penguasaan kompetensi terstandar yang harus dicapai oleh karyawan. Kompetensi terstandar ini ditentukan berdasarkan tuntutan pekerjaan maupun masyarakat dan harus memenuhi atau mempertimbangkan konteks global maupun Indonesia. Dengan demikian standar kompetensi yang ditetapkanpun harus memenuhi kriteria sesuai tuntutan pekerjaan dan masyarakat serta sesuai dengan konteks dan aspek global maupun keindonesiaan tersebut. Dengan adanya standar kompetensi maka ini menjadi acuan bagi pelaksanaan uji kompetensi dalam rangka untuk mengetahui tingkat penguasaan kompetensi oleh karyawan. Dari hasil uji kompetensi maka bagi yang lulus maka akan diberikan sertifikat kompetensi sebagai bukti penguasaan kompetensi dan bagi yang belum lulus maka harus mengikuti diklat atau jenis pembinaan lain supaya mencapai kompetensi yang telah ditentukan sehingga yang bersangkutan dapat mengikuti uji kompetensi ulang. Dengan pola atau prosedur yang demikian maka diharapkan akan tercipta karyawan yang kompeten dan profesional. Dengan uji kompetensi ini pula maka akan diperoleh peta kompetensi karyawan, sebagai bahan pembinaan.

C. Pengertian Uji Kompetensi

Yang dimaksud dengan uji atau pengujian adalah suatu proses pengukuran dan penilaian atas sesuatu hal. Sedangkan pengukuran dan penilaian sendiri adalah upaya sistematis untuk mengumpulkan, menyusun, mengolah dan menafsirkan data, fakta dan informasi (yang dapat dipertanggungjawabkan) dengan tujuan menyimpulkan nilai atau peringkat seseorang dalam suatu jenis atau bidang (berdasarkan kriteria atau norma) tertentu, serta menggunakan kesimpulan tersebut dalam proses pengambilan keputusan tentang status atau kedudukan seseorang yang bersangkutan berikut rekomendasi tindak lanjutnya (Makmun,  1996). Dengan demikian yang dimaksud dengan uji kompetensi adalah proses pengukuran dan penilaian kompetensi pada diri seseorang  dengan tujuan menyimpulkan nilai atau peringkat kompetensi seseorang dalam suatu jenis atau bidang pekerjaan keahlian atau profesi tertentu, serta menggunakan kesimpulan tersebut dalam proses pengambilan keputusan tentang status atau kedudukan seseorang yang bersangkutan berikut rekomendasi tindak lanjutnya.

Instrumen yang perlu dikembangkan untuk mengukur kompetensi diantaranya adalah : perangkat tes, pedoman pembuktian penguasaan kompetensi/portofolio, pedoman observasi, pedoman wawancara, skala penilaian, daftar check dan sebagainya. Untuk memperoleh perangkat instrumen yang derajat kehandalannya dapat dipertanggungjawabkan (validitas dan reliabilitasnya), maka terlebih dulu dilakukan pengujian atau pertimbangan dari para ahli di bidangnya sesuai dengan ketentuan yang berlaku.

Dari sisi perangkat tes, ada dua macam perangkat tes yaitu : (1) Power test; (2) Speed Test. Power test digunakan untuk menggali kemampuan seseorang tanpa melihat waktu untuk mengerjakan tes tersebut, sedangkan speed test digunakan untuk mengukur kecepatan seseorang dalam mengerjakan tes tersebut. Dalam proses pembelajaran kompetensi, yang digunakan sebagai latihan mula-mula adalah power test, di mana seseorang mengerjakan tes (tertulis maupun praktek) tanpa dibatasi waktu, kemudian secara berangsur-angsur dimensi waktu juga menjadi ukuran. Dan karena sistem kompetensi acuannya adalah kenyataan di lapangan maka dimensi waktu menjadi hal yang tidak dapat diabaikan, dan secara singkat dapat dikatakan bahwa seseorang disebut kompeten bila dapat melakukan pekerjaan secara benar, tepat dan cepat.

D. Tujuan, Fungsi dan Pendekatan Uji Kompetensi

Dalam hal penilaian kompetensi, sebenarnya hanya terdiri dari dua jenis yaitu kompetensi dan belum kompeten. Adapun tujuan uji kompetensi bagi karyawan utamanya adalah untuk mengetahui apakah kompetensi yang dimiliki karyawan telah memenuhi standar kompetensi yang ditentukan. Selain itu juga bertujuan sebagai dasar tindak lanjut pembinaan dan untuk memetakan kompetensi yang dimiliki oleh karyawan.

Pengukuran dan penilaian yang terkandung dalam uji kompetensi karyawan memiliki fungsi : (1) Secara psikologis, uji kompetensi berfungsi sebagai media untuk membentuk sikap dan perilaku karyawan; (2) Secara sosiologis, berfungsi sebagai media untuk mengetahui kesiapan karyawan dalam melakukan bidang tugasnya; (3) Secara didaktik metodik, untuk membantu pimpinan dalam usaha memperbaiki sistem pembinaan dan memberikan perlakuan khusus yang sesuai dengan kebutuhan individu karyawan; (4) Secara administratif, sebagai bahan pelaporan atas kompetensi yang dimiliki oleh karyawan; (5) Untuk mengetahui sejauh mana keberhasilan suatu program diklat yang telah diterapkan terhadap karyawan tersebut.

Pendekatan penilaian dalam uji kompetensi menggunakan pendekatan Penilaian Acuan Patokan (PAP), karena memiliki acuan penilaian yang sudah baku yaitu Standar Kompetensi Karyawan. PAP adalah suatu pengukuran dan penilaian berdasarkan suatu patokan atau standar tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya. Patokan atau standar kelulusan dalam PAP bersifat tetap artinya batas persyaratan minimal tidak didasarkan atas prestasi kelompoknya, tetapi didasarkan atas indikator atau kriteria unjuk kerja dalam standar kompetensi.

Jadi bagi karyawan yang telah berhasil mencapai atau melampaui persyaratan kompetensi dinyatakan Kompeten dan yang belum mencapai persyaratan kompetensi dinyatakan Belum Kompeten. Bagi mereka yang telah Kompeten maka tindaklanjutnya adalah dengan memberikan pembinaan ke arah pengembangan profesinya atau penghargaan lain. Sedangkan yang Belum Kompeten maka tindak lanjutnya adalah harus mengikuti program pembinaan untuk mencapai standar kompetensi yang dipersyaratkan, melalui pendidikan dan pelatihan, pemagangan atau program lain yang sesuai. Jadi program tindak lanjut bagi yang Belum Kompeten ini merupakan program remediasi, dan setelah mengikuti berbagai program yang disediakan ini mereka berhak mengikuti uji kompetensi kembali sampai berhasil mencapai standar yang telah ditentukan.

Instrumen pengukuran dan penilaian dalam uji kompetensi disusun sesuai dengan aspek yang akan diukur, yaitu : (1) Studi dokumentasi, dimaksudkan untuk mengungkap kompetensi karyawan yang berhubungan dengan tugas karyawan dalam bentuk dokumen yang berkaitan langsung dengan kegiatan teknis yang bersangkutan; (2) Observasi penampilan, dimaksudkan untuk mengungkap kompetensi karyawan yang berhubungan dengan perwujudan unjuk kerja karyawan ketika melaksanakan tugas sesuai dengan fungsinya; (3) Portofolio, dimaksudkan untuk mengungkap kompetensi karyawan yang berhubungan dengan fakta atau bukti keterlibatannya dalam suatu kegiatan, seperti sertifikat, makalah, bahan ajar, artikel atau lainnya; (4) Tes tertulis, dimaksudkan untuk mengungkap kompetensi karyawan yang berhubungan dengan pemahaman wawasan tentang kependidikan maupun bidang keilmuan teknis sesuai bidangnya. Adapun dalam pelaksanaannya uji kompetensi harus memenuhi prinsip-prinsip : menggunakan instrumen yang valid dan reliable, bersifat adil, komprehensif, terbuka, berkesinambungan/ berkelanjutan dan fleksibel.

Pelaksanaan pengukuran atau uji kompetensi dapat dilakukan dengan berbagai pendekatan atau metode, yaitu : (1)  Pengujian kerja nyata; (2) Pengujian simulasi kerja; (3) Pengujian tertulis; (4) Pengujian wawancara (Fletcher, 1997). Pada pengujian kerja nyata maka peserta uji diobservasi dalam kondisi sebenarnya di lapangan kerja, bisa jadi seseorang yang diobservasi tidak sadar  bahwa dirinya sedang diobservasi, karena mungkin dikhawatirkan pelaksanaan “ujian” justru akan membuat seseorang menjadi merasa tertekan dan tidak menampakkan kompetensi yang sebenarnya. Tetapi bila seseorang memang siap mental untuk “diuji” maka pelaksanaan observasi bisa dilakukan dengan pemberitahuan lebih dahulu, sehingga seseorang terhindar dari kesalahan yang tidak perlu. Dua cara ini, diberitahukan atau tidak, pelaksanaannya tergantung dari situasi dan kondisi serta cara mana yang lebih baik bagi seorang peserta uji.

Pengujian simulasi kerja dilakukan apabila tidak memungkinkan untuk menghadirkan situasi yang sebenarnya dalam proses pengujian, misalnya karena benda yang menjadi obyek pengerjaan terlalu besar, terlalu berbahaya atau pada saat pengujian dilakukan ternyata jenis pekerjaan yang dimaksud dalam unit kompetensi tersebut tidak sedang ada. Pengujian tertulis dan wawancara dilakukan untuk menggali pengetahuan seseorang dalam melakukan suatu pekerjaan, keduanya dapat dilakukan secara terpisah dengan uji praktek atau bersamaan dengan uji praktek.

E. Sertifikasi

Bagi peserta yang lulus uji kompetensi maka diperlukan sebuah bukti atas pengakuan telah dikuasainya sejumlah kompetensi oleh orang yang lulus tersebut. Bukti atas pengakuan bahwa seseorang telah menguasai seperangkat kompetensi yang dipersyaratkan biasa berupa sertifikat pengakuan. Jadi pengertian sertifikasi sendiri bukanlah sekedar pemberian sertifikat tetapi merupakan suatu proses seseorang memperoleh pengakuan (Makmun, 1996). Sertifikasi juga dapat berupa sebuah program, yang mana program tersebut dirancang supaya seseorang dapat menguasai seperangkat kompetensi tertentu. Pada akhir program tersebut dilakukan suatu uji kompetensi dan bagi yang lulus kepadanya diberikan sertifikat kompetensi, ini sesuai dengan dengan peraturan bahwa sertifikat dapat berbentuk ijazah dan sertifikat kompetensi serta sertifikat kompetensi diberikan oleh penyelenggara pendidikan dan lembaga pelatihan sebagai pengakuan terhadap kompetensi untuk melakukan pekerjaan tertentu setelah lulus uji kompetensi yang diselenggarakan oleh satuan pendidikan yang terakreditasi atau lembaga sertifikasi (UUSPN, 2003).

Sertifikat diberikan bagi peserta yang dinyatakan lulus atau Kompeten sebagai bukti atas dikuasainya seperangkat kompetensi oleh seseorang. Yang perlu diperhatikan adalah sertifikat diberikan bagi karyawan yang dinyatakan lulus dalam uji tertulis  dan juga lulus dalam hal uji praktek (performance). Sertifikat kompetensi karyawan dapat memiliki masa berlaku (5, 6 atau 7 tahun, tergantung kondisi dan situasi),   karena pada kurun waktu tersebut mungkin telah terjadi perpindahan atau perubahan tugas karyawan yang memerlukan kompetensi baru dan tidak lagi menggunakan kompetensi yang selama ini telah dimiliki.

Penelitian Pasar

Penelitian pasar termasuk jenis penelitian deskriptif, dimana tujuan penelitian ini adalah untuk memperoleh gambaran kondisi pasar untuk jenis produk barang atau layanan tertentu. Dengan penelitian pasar seorang pimpinan dapat mengambil keputusan tentang strategi dan takti yang digunakan untuk memasarkan produk tertentu.

Dalam kaitannya dengan perusahaan maka jenis penelitian yang dilakukan perusahaan sebaikinya adalah penelitian yang memiliki dampak terhadap pengembangan pemasaran dan peningkatan mutu produknya. Salah satu jenis penelitian ditinjau dari tingkat eksplanasinya adalah penelitian deskriptif (Sugiyono: 2006, 5), jenis penelitian ini dapat dilakukan oleh perusahaan dalam kaitannya dengan pemasaran produknya. Jenis penelitian deskriptif sendiri dapat dikelompokkan dalam tiga kelompok, yaitu (1) apabila hanya mendeskripsikan data apa adanya dan menjelaskan data atau kejadian dengan kalimat-kalimat penjelasan secara kualitatif maka disebut penelitian deskriptif kualitatif; (2) Apabila dilakukan analisis data dengan menghubungkan antara satu variabel dengan variabel yang lain maka disebut deskriptif asosiatif; dan (3) apabila dalam analisis data dilakukan pembandingan maka disebut deskriptif komparatif.

A. Persiapan Penelitian
Sebuah penelitian beranjak dari masalah yang ditemukan atau dirasakan. Yang dimaksud masalah adalah setiap hambatan atau kesulitan yang membuat seseorang ingin memecahkannya. Jadi sebuah masalah harus dapat dirasakan sebagai satu hambatan yang harus diatasi apabila kita ingin melakukan sesuatu. Dalam arti lain sebuah masalah terjadi karena adanya kesenjangan (gap) antara kenyataan dengan yang seharusnya. Penelitian diharapkan dapat memecahkan masalah itu, atau dengan kata lain dapat menutup atau setidak-tidaknya memperkecil kesenjangan itu.
Setelah masalah diidentifikasi, dipilih, maka lalu perlu dirumuskan. Perumusan ini penting, karena berdasarkan rumusan tersebut akan ditentukan metode pengumpulan data, pengolahan data maupun analisis dan peyimpulan hasil penelitian. Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam merumuskan masalah, yaitu: Sebaiknya dirumuskan dalam bentuk kalimat tanya, padat dan jelas, memberi petunjuk tentang memungkinkannya pengumpulan data, dan cara menganalisisnya.
Setelah masalah dirumuskan, maka langkah selanjutnya adalah mencari teori-teori, konsep-konsep yang dapat dijadikan landasan teoritis penelitian yang akan dilakukan itu. Hal lain yang lebih penting makna dari penelaahan kepustakaan adalah untuk memperluas wawasan keilmuan bagi para calon peneliti, karena kita sadari bahwa semua informasi yang berkaitan dengan keilmuan dalam hal ini teori ataupun hasil penelitian para ahli semua sudah tertuang dalam kepustakaan.
Selanjutnya ditentukan metode pengumpulan data, yang diantaranya meliputi metode wawancara, angket, pengamatan dan dokumentasi. Apabila kita katakan bahwa untuk memperoleh data kita gunakan metode wawancara, maka di dalam melaksanakan pekerjaan wawancara ini, pewawancara menggunakan alat bantu. Secara minimal alat bantu tersebut berupa rambu-rambu pertanyaan yang akan ditanyakan dan biasanya disebut pedoman wawancara. Untuk memperoleh jawaban secara tertulis dari responden, digunakan angket atau kuesioner. Angket adalah sejumlah pertanyaan tertulis yang digunakan untuk memproleh informasi dari responden dalam arti laporan tentang pribadinya, atau hal-hal yang ia ketahui. Istilah angket digunakan untuk menyebutkan metode maupun instrumen. Jadi dalam menggunakan metode angket berarti instrumen yang digunakan adalah angket. Selanjutnya data dapat diambil melalui proses pengamatan atau observasi. Pengamatan dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu pengamatan non sistematis yang dilakukan oleh pengamat dengan tidak menggunakan instrumen pengamatan dan pengamatan sistematis, yang dilakukan oleh pengamatan dengan menggunakan pedoman dalam melakukan pengamatan. Saat melakukan penelitian di mana sumber datanya berupa tulisan atau dokumen, digunakan metode dokumentasi.

B. Pelaksanaan Pengumpulan dan Pengolahan Data
Setelah peneliti melakukan persiapan seperti dijelaskan di atas, maka selanjutnya dilakukan pengumpulan data. Untuk seorang peneliti perusahaan, pengumpulan data dilakukan di lingkungan pasar atau masyarakat yang menjadi sasaran produknya. Dalam hal rancangan penelitian deskriptif aplikatif, maka pengumpulan data dapat dilakukan dengan menggunakan angket, wawancara dan pengamatan.
Setelah data terkumpul dari hasil pengumpulan data, perlu segera dilakukan pengolahan data. Selanjutnya data yang telah diolah tersebut disajikan dalam bentuk tabel, diagram, dan lain-lain agar memudahkan dalam pengolahan serta analisis selanjutnya.

C. Analisis
Data hasil olahan tersebut kemudian harus dianalisis, data deskriptif kualitatif sering hanya dianalisis menurut isinya dan karenanya analisis seperti ini juga disebut analisis isi (content analysis). Dalam analisis deskriptif, data disajikan dalam bentuk tabel data yang berisi frekuensi, dan kemudian dihitung mean, median, modus, persentase, standar deviasi atau lainnya. Untuk analisis statistik, model analisis yang digunakan harus sesuai dengan rancangan penelitiannya. Apabila penelitian yang dilakukan hanya berhenti pada penjelasan masalah dan upaya pemecahan masalah yang telah dilakukan (untuk meningkatkan mutu pembelajaran), maka setelah disajikan data hasil wawancara, angket, pengamatan atau dokumentasi, maka selanjutnya dianalisis atau dibahas dan diberi makna atas data yang disajikan tersebut. Tetapi apabila penelitian juga dimaksudkan untuk mengetahui tingkat hubungan maka harus dilakukan pengujian hipotesis sebagaimana hipotesis yang telah ditetapkan untuk diuji. Misalnya uji statistik yang dilakukan adalah uji hubungan, maka akan diperoleh hasil uji dalam dua kemungkinan, yaitu hubungan antar variabel-variabel penelitian atau perbedaan antara sampel-sampel yang diteliti, dengan taraf signifikansi tertentu, misalnya 5% atau 10%., atau dapat terjadi hubungan antar variabel penelitian atau perbedaan antara sampel yang diteliti tidak signifikan. Apabila ternyata dari hasil pengujian diketahui bahwa hipotesis alternatif diterima (hipotesis nol ditolak) berarti menyatakan bahwa dugaan tentang adanya saling hubungan atau adanya perbedaan diterima sebagai hal yang benar, karena telah terbukti demikian. Sebaliknya dalam kemungkinan hasil yang kedua dinyatakan hipotesis alternatif tidak terbukti kebenarannya, maka berati hipotesis nol yang diterima. Dengan telah diambilnya hasil pengujian mengenai penerimaan atau penolakan hipotesis maka berati analisis statistik telah selesai, tetapi perlu diingat bahwa pelaksanaan penelitian masih belum selesai, karena hasil keputusan tersebut masih harus diberi interprestasi atau pemaknaan.
Hasil analisis dari pengujian hipotesis dapat dikatakan masih bersifat faktual, untuk itu selanjutnya perlu diberi arti atau makna oleh peneliti. Dalam pemaknaan sering kali hasil pengujian hipotesis penelitian didiskusikan atau dibahas dan kemudian ditarik kesimpulan. Dalam penelitian dipastikan seorang peneliti mengharapkan hipotesis penelitiannya akan terbukti kebenarannya. Jika memang demikian yang terjadi, maka kemungkinan pembahasan menjadi tidak terlalu berperan walaupun tetap harus dijelaskan arti atau maknanya. Tetapi jika hipotesis penelitian itu ternyata tidak tahan uji, yaitu ditolak, maka peranan pembahasan menjadi sangat penting, karena peneliti harus mengekplorasi dan mengidentifikasi sumber masalah yang mungkin menjadi penyebab tidak terbuktinya hipotesis penelitian.

D. PENARIKAN KESIMPULAN

Akhirnya dalam kesimpulan harus mencerminkan jawaban dari pertanyaan yang diajukan. Jangan sampai antara masalah penelitian, tujuan peneltian, landasan teori, data, analisis data dan kesimpulan tidak ada runtutan yang jelas. Apabila penelitian mengikuti alur atau sistematika berpikir yang runut seperti itu maka penelitian akan dapat dikatakan telah memiliki konsistensi dalam alur penelitiannya.

Teknik Memimpin Rapat

PENDAHULUAN

Rapat adalah adalah salah satu tindakan manusia untuk berkomunikasi. Kemampuan memimpin rapat secara efektif adalah suatu ketrampilan yang sangat berguna dan sering digunakan oleh seorang pemimpin. Kepemimpinan seseorang juga tercermin dalam kemampuan dia untuk memimpin rapat

Biasanya semua rapat-rapat yang diadakan dapat dikategorikan sebagai berikut :

1. Rapat Tim Inti
2. Rapat KoordinasI
3. Rapat Informasi
4. Rapat Konsultasi

PEMIMPIN RAPAT YANG BAIK

1. Mengerti apa yang menjadi pokok bahasan, atau agenda rapat yang akan didiskusikan.
2. Memiliki kemampuan dan kesungguhan untuk mendengarkan setiap pendapat yang muncul.
3. Memiliki kemampuan untuk menjaga, mengarahkan, dan menyimpulkan keputusan-keputusan yang dibuat.
4. Pengenalan pribadi yang baik terhadap para pengurus
5. Pribadi yang berintegritas
6. Mengerti prinsip-prinsip dasar PMK, hal-hal yang harus dilakukan dan tidak boleh dilakukan.
7. Kemampuan untuk lobi diluar rapat (hal ini dapat dilakukan sebelum rapat atau sesudah rapat )

Adalah penting untuk kita meminta masukan kepada rekan-rekan kita tentang kemampuan kita memimpin rapat, sehingga kita tahu kelemahan kita, bagaimana seharusnya pertemuan berlangsung, dll ).

ATURAN-ATURAN UMUM SUATU RAPAT

Sebelum Rapat:

1. Buatlah agenda rapat dan sangat baik kalau kita telah berikan kepada anggota sebelumnya (kerjasama dengan sekretaris)
2. Alokasikan waktu untuk tiap pembahasan
3. Buat surat undangan rapat. Beritahu mereka jauh hari dan ingatkan mereka kembali satu/dua hari sebelumnya. Pastikan kedatangan mereka.
4. Dorong atau minta mereka mempersiapkan diri mereka (buat laporan dll)
5. Pinjamlah atau persiapkan ruang rapat dengan baik. Sediakan alat-alat yang dibutuhkan (spidol, penghapus , dll)
6. Atur tempat duduk, sehingga menolong orang untuk berkomunikasi secara optimal.
7. Kalau rapat panjang, dapat disediakan minum
8. Apabila direncanakan ada pujian, siapkan kertas pujian dengan baik
9. Apabila ada renungan FT, minta mereka untuk bawa Alkitab (cantumkan dalam surat undangan)
10. Jadilah orang yang pertama datang dalam rapat tersebut.

Pada waktu peserta datang:

1. Sambut dan pastikan bahwa mereka telah bawa agenda/alat tulis yang diperlukan dalam rapat.
2. Memulai Rapat
3. Mulailah tepat waktu
4. Pastikan siapa yang menjadi notulis rapat
5. Perkenalakan diri dan sapalah mereka dengan hangat.

Mengakhiri Rapat:

1. Selesaikan sesuai dengan kesepakatan awal, mintalah injin kalau rapat butuh waktu lebih lama.
2. Ringkaskan keputusan-keputusan yang diambil, atau hal-hal lain yang belum selesai dibicarakan dalam rapat ini.
3. Bicarakan dan pastikan rapat yang akan datang, bicarakan dengan singkat agenda dan minta anggota mempersiapkan diri

Ide-ide Kreatif mengelola rapat:

1. Rapat tidak harus selalu diisi dengan presentasi, perdebatan, diskusi dll, tetapi ada hal-hal lain yang dapat dilakukan.
2. Presentasi dapat dipersiapkan dengan lebih menarik (minta anggota untuk mempersiapkannya). Kalau perlu dengan diagram, barchart, slide, OHP dll)
3. Kita dapat undang alumni atau pembicara dalam rapat
4. Kita dapat persiapkan pujian, reningan, dan doa syafaat
5. Sekali-kali games juga boleh
6. Bangun team work dengan salah satunya memberikan pujian dan selamat kepada sie/pelaksana kegiatan yang berhasil
7. Serius tapi santai, bercanda boleh asal diterus-menerus bercanda.

— sss —

Manajemen dan Supervisor

Salah satu hasil ciptaan manusia modern dewasa ini adalah berbagai jenis dan bentuk organisasi, baik yang berada di lingkungan kenegaraan maupun luarnya, seperti organisasi yang bergerak di bidang keniagaan, politik, sosial bahkanorganisasi-organisasi nirlaba. Untuk mengelola berbagai jenis organisasi tersebut, diperlukan manajer dalam jumlah besar dengan berbagai kemampuan memimpin, pengetahuan dan keterampilan.

Demikian mendesaknya pemenuhan akan manajer itu sehingga berbagai usaha dilakukan secara intensif untuk mempersiapkan orang yang berperan sebagai manajer yang efektif. Para ilmuwan juga terus bekerja keras untuk mempersiapkan dan mengembangkan teori manajemen sehingga para manajer di lapangan semakin mampu menjalani proses manajemen itu dengan tingkat efisiensi, efektifitas dan produktifitas yang semakin tinggi.
Salah satu yang terus menerus mendapat perhatian para ilmuwan dan para praktisi menyangkut fungsi-fungsi manajerial. Bidang ini mendapat perhatian serius karena efektifitas manajerial seseorang pada akhirnya tercermin pada dan di ukur dengan kemampuannya menyelenggarakan semua fungsi-fungsi tersebut.
Manajer harus mapu mengendalikan dan mengelola sumber-sumber daya yaitu pengelolaan gedung dan operasi ketatausahaan juga mengelola sumber daya manusia menyangkut analisis jabatan, merekrut karyawan dan seterusnya. Manajer memerlukan pengawas yang berkedudukan di bawahnya guna mengawas semua kegiatan perkantoran di dalam suatu perusahaan. Pokok pekerjaan pengawas adalah memimpin aktivitas-aktivitas di dalam kelompoknya dan mengembangkan para pekerja dibawahnya.

Pihak pengawas mendelegasikan tanggung jawab untuk melakukan pekerjaan tertentu kepada pihak lain, tetapi tanggung jawab agar pekerjaan dilaksanakan tetap ada padanya. Untuk lebih jelasnya berikut kita akan melihat apa dan bagaimana dengan Supervisi kantor.

A. Pengertian Manajemen Perkantoran.
Manajemen Perkanotran dapat di nyatakan sebagai ” Kekuatan yang tidak berwujud, yang merencanakan, mengorganisasikan da mengkoordonasikan manusia, bahan-bahan, mesin-mesin, uang dan pasar-pasar dalam bidang pekerjaan kantor dan mengarahkan dan mengawasi aneka macam hal demikian rupa, hingga di capai sasaran perusahaan”.
Manajemen perkantoran bukanlah suatu aktivitas yang hanya bersifat mekanistik. Penerapan fungsi-fungsi manajerial secara efektif menimbulkan kesulitan besar.

Hal tersebut primer timbul karena aspek dinamis elemen-elemen yang di dayagunakan dan karena bidang-bidang di mana dapat dan sedang di gunakan.
Tetapi, di belakaangnya terdapat kemampuan manajer efektif untuk :
1. membuat keputusan-keputusan;
2. memimpin pihak lain;
3. menjalankan injenuitas;

Manajemen perkantoran mengharuskan adanya kemampuan untuk membuat keputusan- keputusan. Penilaian mengenai sesuatu situasi atau kondisi, yang kemudian di ikuti oleh pengetahuan mengenai apa yang harus di lakukan, merupakan intisari pekerjaan seseorang manajer.

Keputusan-keputusan harus di dasarkan atas fakta-fakta yang cukup banyak jumlahnya dan sering kali fakta-fakta demikian sulit di peroleh. Kepemimpinan sangat penting dalam bidang manajemen dan boleh di katakan bahwa tidak ada subtitut yang memuaskan baginya.

Akhirnya perlu di kemukakan bahwa anggota-anggota manajemen harus mampu melaksanakan injenuitas. Hingga tingkat tertantu, semua kemajuan manajerial tergantung pada penciptaan serta pengembangan ide-ide berhasil.
Kebanyakan perbaikan-perbaikan di mulai berupa ide-ide misalnya cara lebih baik untuk melaksanakan sesuatu tugas kantor, pengaturan kembali data kertas agar perhitungan lebih mudah. Tetapi tidak terlepas dari itu semua manajer sangat berperan aktif dalam memilih semua ide-ide dari bawahan untuk dilaksanakan dalam membuat kebijakan dalam organisasi.

B. Hubungan Supervisor dalam Manajemen Perkantoran.

Produksi kantor secara memuaskan sebagian besar tergantung dari kualitas sepervisi perkantoran. Pihak supervisor bertugas untuk mengusahakan agar pekerjaan pada kesatuannya di laksanakan dalam jangka waktu yang cukup efisien dan dengan biaya sepantasnya.

Banyak di antara prbolem-problem yang menghalangi pekerjaan kantor berhubungan dengan masalah-masalah supervisi. Pihak supervisor merupakan figur utama pada struktur organisasi. Setiap politik, setiap keputusan harus meresap “kebawah” melalui tingkat supervisi. Efektivitas penugasan kebanyakan tergantung dari tindakan menajerial atas kemampuan para supervisor.

a. Status Pihak Pengawas (Supervvisor)

Pihak supervisor berada pada suatu kedudukan yang sangat strategis untuk mempengaruhi dan membantu melaksanakan macam teknis-teknis personil. Misalnya seorang supervisor berhubungan erat dengan upaya memotivasi para pekerja, ia membantu mengusahakan keamanan bekerja, dan ia membantu suatu team yang melaksanakan tugas-tugas spesifik.

Dalam arti sebenarnya maka seorang supervisor merupakan anggota bagian urusan pegawai (personel Departement). Ia merupakan suatu titik pusat sekitar mana keinginan-keinginan para top manajer di salurkan dan di mana keinginanankeinginan para pekerja operatif berkonsentrasi.
Seorang pengawas merupakan titik kontak antara anggota-anggota manajemen dan para pekerja operatif. Bagi banyak pekerja, pihak pengawas adalah menajemen.

Kadang-kadang pihak pengawas pula menyusun kebijaksanaan tertentu pada tingkatnya, guna melaksanakan pekerjaannya. Biasanya orang beranggapan bahwa seorang pengawas di bawah tingkat seorang eksekutif. Pekerjaan seorang pengawas adalah serupa denga pekerjaan seorang pemimpin (eksekutif), tetapi skope pekerjaannya, soal-soal yang harus dituntaskannya dan pekerjaan eksekutif umumnya tidaklah demikian luas seperti halnya pada kasus seorang pemimpin.

Adapun pengawas dapat didefinisikan sebagai seorang yang menafsirkan kebijakan-kebijakan dan prosedur-prosedur dan yang bekerja pada sesuatu tingkat dimana ia harus mengawasi secara pribadi tugas-tugas yang diserahkan pada kelompok-kelompok kecil dalam rangka usaha mencapai hasil pekerjaan agar sesuai dengan rencana yang telah di buat sebelumnya.

b. Pihak Pengawas Sebagai Anggota Manajemen

Seorang pengawas kantor memerlukan dukungan aktif dan bantuan pihak atasannya. Misalnya harus merasa bahwa supervisi adalah vital di dalam lingkungan perusahaan dan mereka harus memberikan bantuan dan jaminan kepada mereka yang berada pada tingkat supervisi.
Sebaiknya para pengawas baru harus di berikan kesempatan untuk turut berpartisipasi pada pertemuan-pertemuan manajerial, mengemukakan pandangan-pandangan mereka dan di anggap sebagai kelompok manajemen. Tetapi, terlalu sering para pengawas hanya di anggap sebagai anggota manajemen di atas kertas melulu.

Tidak ada sesuatu tindakan nyata yang dilakukan guna membuat para pengawas menjadi bagian dari manajemen atau mengusahakan agar mereka merasa bahwa mereka adalah anggota manajemen. Anggota-anggota top manajemen perlu memperhatikan faktor-faktor tertentu. Faktor-faktor tersebut meliputi misalnya: imbalan “cukup”, diakuinya prestasi individual, arus keterangan manajemen “pulang pergi” dan berpendidikan dalam profesi manajemen.

c. Fungsi-Fungsi Seorang Pengawas.

Sangat disayangkan bahwa pada kebanyakan kantor tidaklah jelas apa yang di harapkan dari seseorang pengawas, konsep jaman dahulu yang “menguasai kesatuannya” dengan otoritas lengkap untuk memperkerjakan, memberhentikan, mengubah tahap pekerjaan, mengadakan perbaikan-perbaikan dan menjalankan pekerjaan menurut kehendaknya, telah banyak berubah pada banyak kantor. Kekurang pengertian mengenai tanggungjawab seorang pengawas di sebabkan karena sifat khusus pekerjaannya, yaitu fakta bahwa pekerjaan sepervisi demikian bervariasi dan skopenya adalah demikian luas dan aktivitas-aktivitas yang tercakup
di dalamnya demikian tidak terhingga.

Pada kasus tertentu dianggap bahwa pekerjaan mengawasi telah menjadi demikian komplek hingga diperlukan tenaga eksper guna membantu pihak pengawas. Tetapi di lain pihak ada pula pendapat bahwa para pembantu staff menyerap otoritas dan mengambil alih aktifitas-aktifitas yang merupakan tugastugas fundamental pihak pengawas.

Misalnya pada banyak kantor, pihak pengawas tidak melakukan wawancara dan memilih pagawai baru tetapi ia mempunyai hak suara dalam hal mempekerjakan pegawai yang bersangkutan.

Pengawas-pengawas kantor (office supervisors) mengmukakan macam-macam kesulitan yang dihadapi mereka antaranya :
1. Para pejabat “di atas merke” tidak mengerti kesulitan-kesulitan pekerjaan mereka.
2. Mereka di beri perintah-perintah yang bertentangan dan berkonflik.
3. Posisi mereka pada bagian yang sering sekali menjadi lemah karena para atasan mereka “melampui mereka” dan memberikan instruksi-instruksi kepada bawahan-bawahan mereka tanpa melakukan konsultasi dengan mereka.
4. Instruksi-instruksi yang diperoleh dari atasan mereka tidak cukup jelas.
5. Bila dilakukan perubahan-perubahan yang mempengaruhi pekerjaan mereka, maka mereka tidak diberitahukan mengapa perubahan tersebut dilakukan.
6. Mereka tidak cukup bebas untuk menghadapi para atasan mereka untuk memperoleh keterangan atau bantuan bila di hadapi sesuatu problem pekerjaan.
7. Mereka merasa tidak mempuyai cukup otoritas untuk melaksanakan pekerjaan mereka dengan baik.
8. Banyak pengawas beranggapan bahwa tidak ada pengrtian yang jelas mengenai dimana dan bilamana mereka mempunyai otoritas untuk membuat keputusan-keputusan atau memberikan perintah-perintah.

d. Sifat Supervisi

Pokok pekerjaan pengawas kantor adalah memimpin aktivitas-aktivitas di dalam kelompoknya dan mengembangkan para pekerja yang merupakan bawahannya. Pihak pengawas mendelegasikan tanggungjawab untuk melakukan pekerjaan tertentu pada pihak lain, tanggungjawab agar pekerjaan di laksanakan tetap ada padanya.

Supervisi efektif membutuhkan kemampuan untuk mengusahakan agar para pekerja melaksanakan pekerjaan denga baik. Hal tersebut merupakan intisari sukses dalam usaha-usaha supervisi. Seseorang yang ingin mengerjakan sesuatu sendiri, tidak akan menjadi seorang pengawas yang memuaskan. Sudah tentu terdapat pula adanya kemampuan-kemampuan lain yang bersifat esensial untuk supervisi secara efektif. Kualifikasi-kualifikasi yang dianggap perlu dimiliki oleh seseorang pangawas kantor yaitu :
1. Kepribadian yang menarik (pleasing personality)
2. Ketabahan (courage)
3. Kejujuran (honesty)
4. Agresifitas (aggresiveness)
5. Temperamen yang konstan (even temper)
6. Kebulatan tekad (firmness)
7. Keterbukaan (open mindedness)
8. Pemurah (generosity)
9. Kesiapan mental untuk melakukan tugas (mental squipment to do the job)
10. Kemampuan eksekutif (executive ability).

e. Jenis-Jenis Tanggungjawab Pengawas Kantor

Tanggungjawab pengawas kantor dapat diklasifikasikan ke dalam dua kelompok yaitu yang berhubungan dengan pekerjaan dan pekerja. Pada kelompok pertama yang berhubungan dengan pekerjaan terdapat hal-hal sebagai berikut :
1. Mengerti memahami pekerjaan yang akan dilakukan
2. Mendelegasikan pekerjaan kepada pihak lain
3. Mengemukakan rekomendasi-rekomendasi kepada atasannya
4. Mengikuti praktek-praktek serta prosedur-prosedur yang telah digariskan
5. Memberikan penerangan kepada pegawai mengenai perubahan-perubahan
6. Mengevaluasi output pekerjaan dihubungkan dengan biaya.
7. Mengecek ketelitian dan kualitas pekerjaan
8. Terus-menerus mencari keterangan mengenai perkembanganperkembangan baru.
9. Meminimasi beban-beban maksimun
10. Mempersiapkan dan meneliti laporan-laporan.
Pada kelompok kedua yaitu tanggungjawab yang berhubungan dengan
pekerjaan yaitu :
1. Tindakan menafsirkan kebijakan perusahaan kepada pekerja.
2. Mengenal pekerjaan
3. Mengembangkan nilai kerja
4. Mendisiplinkan pekerja
5. Melayani keluhan-keluhan pekerja
6. Mengusahakan adanya “team work” dan harmoni di kalangan pekerja
7. Mencatat prestasi dan memberikan penghargaan kepada para pekerja
8. Mengusahakan agar para anggota top manajemen senantiasa mengetahui keinginan-keinginan pegawai
9. Membantu meninggikan moril para pekerja.

Dari paparan yang telah di kemukakan di atas terlihat bahwa keberadaan sepervisor dalam menajemen perkantoran adalah sangat penting. Hal ini dapat kita lihat dari status pengawas (supervisor), tanggungjawab pengawas (supervisor), disamping itu pengawas merupakan bagian yang tak terpisahkan dari manajemen itu sendiri, yang pelimpahan sebahagian tugas top manajer. Sehingga dapat dikatakan bahwa peranan pengawas dalam rangka pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan dengan efektif dan efisien adalah sangat menentukan.

KESIMPULAN
1. Manajemen adalah seni memperoleh hasil melalui berbagai kegiatan yang dilakukan oleh orang lain.
2. Pengelolaan kantor menyangkut aspek sumber daya non manusia dan aspek sumber daya manusia, aspek sumber daya non manusia terdiri dari pengelolaan
gedung dan pengelolaan pekerjaan ketatausahaan.
3. Pengawas (supervisor) menjalankan sebahagian tanggungjawab dari top manajer (pendelegasian wewenang dari pimpinan)
4. Peranan pengawas sangat penting dalam perencanaan dan proses kegiatan perusahaan agar tercapai tujuan yang ditentukan sebelumnya secara efektif dan efisien.

Merancang Penilaian Kinerja

Ada beberapa jenis penilaian kinerja karyawan seperti system tradisional, penilaian diri, penilaian oleh atasan, dan penilaian 360 derajad (umpan balik). Penilaian kinerja karyawan umumnya dilakukan secara formal atau terstruktur. Apabila dilakukan secara informal, manajer dapat bertemu dengan para anggota tim untuk mendiskusikan kinerja karyawan dalam periode tertentu dalam suasana rileks dan tidak kaku. Baik secara formal maupun informal, perlu ditelaah beragam faktor yang berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

Perlu dinilai apakah keterkaitan tujuan perusahaan dan tujuan karyawan telah tercapai. Perlu dilakukan bagaimana menyediakan unsur pendukung agar kedua tujuan itu tercapai. Bagaimana secara rutin dilakukan penelaahan apa yang telah dicapai karyawan dan kelompok karyawan tanpa harus menunggu timbulnya masalah. Selain itu penilaian termasuk dengan cara diskusi pun dilakukan untuk merumuskan harapan-harapan masa depan dan faktor-faktor apa saja yang perlu diperbaiki dan dikembangkan. Apabila dianggap perlu ada peninjauan kembali tujuan yang telah disusun dan menyusun langkah-langkah operasional yang lebih efektif. Karena itu perlu ada manajemen penilaian kinerja yang sistematis.

Proses perancangan sistem penilaian melibatkan: manajer, karyawan dan ahli sumberdaya manusia dalam membuat keputusan tentang:

• Isi dari pengukuran : ada tiga pilihan terkait dengan kinerja
  • Fokus penilaian : outcome yang langsung terkait dengan misi dan tujuan organisasi dan kebutuhan pelanggan; penggunaan waktu, tingkat kepuasan pelanggan dsb,
  • Jenis kinerja : contoh pekerjaan manajer dilihat dari keberhasilan menerapkan model perencanaan dan pengorganisasian; ada enam kriteria (1) kualitas proses dan hasil, (2) jumlah hasil, nilai hasil persiklus waktu tertentu, (3) waktu yang dipakai, (4) cost efektif yaitu manajemen sumberdaya secara efisien (biaya-penerimaan), (5) derajad kebutuhan supervisi dan (6) pengaruh antarpersonal seperti harga diri, persahabatan dan kerjasama.
  • Perumus level kinerja : tiga bentuk berbeda (1) kondisi sifat; sangat puas sampai sangat tidak puas, (2) deskripsi perilaku atau kejadian kritis; apa yang terjadi ketika karyawan dinilai, dan (3) outcome atau hasil; jumlah unit produk, jumlah keluhan pelanggan, jumlah unit produk yang ditolak; jumlah ketidakhadiran karyawan.

• Proses pengukuran
  • Ada minimum tiga pilihan dalam proses ini : (1) tipe skala ukuran; kebanyakan bersifat ordinal, peringkat kualitatif; interval, (2) tipe instrumen penyusunan peringkat; dapat membandingkan antarperingkat kinerja dan antar personalia, dan (3) metode penghitungan skor.

• Karakteristik administrasi penilaian kinerja :

1. frekuensi dan waktu bervariasi bergantung pada fungsi kegiatan; tiap bulan-dua bulan selama enam dan 12 bulan, jadi intervalnya beragam
2. media koleksi data berupa komputer dan bentuk lainnya seperti manual,
3. metode umpan balik dari hasil penilaian kinerja seperti untuk pengembangan karyawan dan kebijakan perusahaan dalam hal kompensasi, pengembangan sumberdaya manusia, dan lingkungan kerja yang nyaman, dan
4. pengembangan sistem penilaian; (a) mulai dari analisis pekerjaan; (b) spesifikasi dimensi kinerja dan perumusan kinerja; (c) skala pengukuran kinerja; (d) pengembangan format dan program pengukuran peringkat; (e) pengembangan prosedur penskoran; (f) pengembangan proses pemberian peluang tentang saran-saran dari karyawan.

Uraian di atas bersifat umum. Ketika perusahaan akan menerapkan teknik penilaian tertentu maka deskripsi di atas bisa mengalami modifikasi. Hal ini sangat berkait pula dengan tipe organisasinya apakah  bergerak di bidang bisnis ataukah non-bisnis. Yang non-bisnis,apakah dalam bentuk organisasi sosial,pegwai negeri, ataukah militer.

Penilaian Karyawan

Ada beberapa metode atau teknik penilaian hubungan mutu SDM dengan kinerja karyawan dapat digunakan antara lain dengan pendekatan daftar periksa dan metode pilihan yang dibuat. Pada setiap metode difokuskan pada hubungan faktor-faktor potensi individu karyawan (mutu SDM) dengan kinerjanya. Dalam praktiknya tidak ada satu pun teknik yang paling sempurna. Pasti ada saja keunggulan dan kelemahannya. Yang jauh lebih penting adalah bagaimana meminimumkan masalah-masalah yang mungkin didapat pada setiap teknik yang digunakan.

Metode daftar periksa mensyaratkan penilai untuk menyeleksi kata – kata atau pernyataan yang menggambarkan kinerja dan karakteristik karyawan. Metode ini dibuat sedemikian rupa dengan memberikan bobot tertentu pada setiap hal (item) yang terkait dengan derajat kepentingan dari item tersebut. Misalnya, yang menyangkut aspek-aspek kerajinan bekerja, memelihara alat – alat kantor dengan baik, kerja sama yang kooperatif, karyawan memiliki rencana kerja sampai derajat perhatian terhadap petunjuk yang diberikan atasan dalam kaitannya dengan pelaksanaan di lapangan, dan sebagainya. Total bobot mencapai 100, kemudian semuanya diperiksa untuk melihat total bobot setiap karyawan. Metode ini relatif praktis dan terstandar. Namun apabila banyak digunakan pernyataan-pernyataan bersifat umum akan mengurangi keterkaitannya dengan pekerkaan itu sendiri.

Keunggulan metode ini adalah murah, meringankan keruwetan administrasi, pelatihan bagi penilai berkurang, dan terstandarisasi. Kelemahan meliputi bias dari penilai dalam bentuk halo efek, penggunaan kriteria personaliti sebagai pengganti kriteria kinerja, kesalahan penafsiran terhadap tiap item dari daftar periksa, dan pengguna bobot yang kurang sesuai dari departemen SDM. Selain itu, pendekatan ini tidak membenarkan penilai memberi penilaian relatif.

Penilaian kinerja akan efektif apabila ada standar kinerja karyawan, dengan standar ini maka akan dapat dikembangkan kisi-kisi penilaian kinerja dengan kriteria tertentu yang mengacu pada standar kinerja. Standar kinerja berbeda dengan standar kompetensi karyawan. Standar kinerja hubungannya dengan deskripsi pekerjaan yang seharusnya dilakukan karyawan, tetapi standar kompetensi untuk melihatnya salah satunya harus melalui uji kompetensi.

Teknik Memotivasi Karyawan

Salah satu kunci penting memotivasi karyawan adalah menghindari tindakan-tindakan yang membunuh motivasi karyawan. Ini berarti, memotivasi karyawan tidak cukup hanya dengan mendorong karyawan berperilaku motivatif, tetapi juga menjaga diri anda, sebagai seorang manajer, untuk tidak melakukan sesuatu yang dapat mematahkan semangat karyawan. Sikap negatif anda dapat menghalangi sesuatu positif dari orang lain.

Ada banyak hal yang dapat mengendurkan motivasi karyawan. Yang terpenting berasal dari anda sendiri. Berikut beberapa tips beberapa tindakan yang perlu anda ingat-ingat, karena bila tidak, anda dapat menjatuhkan motivasi karyawan.

1. Jangan mengkritik karyawan di hadapan orang lain.

Ini adalah pembunuh motivasi nomor satu. Jangan permalukan karyawan di hadapan orang lain. Meski anda mengatakan sesuatu yang menurut anda benar, namun mengkritiknya di depan umum, dapat melukai perasaannya. Kritik anda dapat meninggalkan bekas luka dalam yang mengubah motivasi menjadi sakit hati dan dendam berkepanjangan.

2. Jangan menghina/merendahkan karyawan.

Melontarkan kata-kata seperti, “bodoh”, “goblok”, atau kata-kata penuh hinaan lain adalah tindakan yang harus dihindari jauh-jauh. Berhati-hatilah dengan perkataan anda. Jangan sepelekan orang lain. Mereka takkan melakukan sesuatu yang anda inginkan dengan baik jika anda sendiri menganggap mereka tidak becus.

3. Jangan menganggap karyawan sebagai alat.

Sebagai manajer, anda memang menggunakan orang lain untuk mencapai tujuan. Namun, jika anda bersikap seolah-olah memperalat karyawan demi tujuan anda sendiri, anda akan kehilangan simpati dan motivasi karyawan untuk mau bekerja pada anda. Libatkan karyawan pada tujuan bersama. Tunjukkan bahwa anda bersama mereka sedang mencapai tujuan demi keberhasilan bersama.

4. Jangan berlaku tidak adil.

Adalah wajar jika anda senang pada karyawan-karyawan terbaik anda. Namun itu bukan alasan untuk berlaku tidak adil. Perlakuan diskriminatif mudah sekali menjatuhkan semangat seluruh karyawan. Terlebih lagi bila anda tak sadar sedang “dijilat” oleh karyawan yang anda sukai.

5. Jangan hanya memikirkan diri sendiri.

Bagaimana perasaan anda saat mendengar atasan membanggakan dan memikirkan kepentingan dirinya sendiri. Anda mungkin merasa direndahkan secara tak langsung. Atau anda mungkin merasa atasan anda sedang mengambil keuntungan dari anda. Maka, itu pulalah yang dirasakan oleh karyawan anda jika anda hanya berpusat pada diri sendiri dan tak memberikan perhatian pada mereka.

6. Jangan ragu-ragu dalam mengambil keputusan.

Karyawan membutuhkan sebuah keputusan yang tegas, segera, namun bijaksana dari atasannya. Jika anda tampak bimbang dengan keputusan anda sendiri, karyawan akan merasa lebih bimbang lagi. Ini cepat sekali menjegal motivasi. Bukan hanya itu, mereka mungkin tak lagi mempercayai kemampuan diri mereka sendiri juga anda.

7. Jangan melemparkan tanggung jawab.

Tugas manajer adalah membimbing karyawan agar lebih baik dan berhasil. Salah satunya adalah dengan mendelegasikan wewenang. Tapi itu bukan berarti anda terlepas dari tanggung jawab atas tugas tersebut. Melemparkan tanggung jawab dapat meruntuhkan kepercayaan mereka pada anda sebagai seorang pemimpin. Di saat-saat sulit, tunjukkan tanggung jawab anda. Ini menumbuhkan hormat pada anda.

8. Jangan kaku, namun jangan turunkan standar kualitas anda.

Situasi tidak selalu berjalan sebagaimana diharapkan. Anda harus bersikap tegas, namun jangan diartikan sebagai sikap kaku. Terbuka dan terimalah masukan-masukan dari karyawan anda. Namun, anda tetap harus menjaga standar kualitas yang anda inginkan. Jika anda toleran terhadap sebuah kelemahan, anda menurunkan moral karyawan lain yang memiliki inisiatif tinggi.

9. Jangan menunjukkan ketidakpercayaan.

Kunci memotivasi orang adalah memberikan kepercayaan pada mereka. Sebaliknya, mematikan motivasi karyawan paling mudah dilakukan dengan mencabut kembali kepercayaan itu. Sepatah ucapan yang menunjukkan ketidakpercayaan sudah cukup untuk menyingkirkan motivasi mereka.

10. Jangan acuh tak acuh pada karyawan.

Jika anda ingin meruntuhkan motivasi karyawan, jangan berikan perhatian apa pun pada mereka. Jangan beri umpan balik. Jangan ingat kejadian-kejadian penting dalam hidup mereka. Jangan berikan waktu bagi mereka untuk berbincang-bincang. Jauh lebih mudah mematahkan semangat, ketimbang membangunnya. Untuk itu, hindari hal-hal yang bisa membunuh motivasi karyawan. Dan itu, berarti menjaga tindakan anda sendiri.

Manajemen Perubahan

Dikaitkan dengan konsep ‘globalisasi”, maka Michael Hammer dan James Champy menuliskan bahwa ekonomi global berdampak terhadap 3 C, yaitu customer, competition, dan change. Pelanggan menjadi penentu, pesaing makin banyak, dan perubahan menjadi konstan. Tidak banyak orang yang suka akan perubahan, namun walau begitu perubahan tidak bisa dihindarkan. Harus dihadapi. Karena hakikatnya memang seperti itu maka diperlukan satu manajemen perubahan agar proses dan dampak dari perubahan tersebut mengarah pada titik positif.

Masalah dalam perubahan

Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan. Masalah yang paling sering dan menonjol adalah “penolakan atas perubahan itu sendiri”. Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah resistensi perubahan (resistance to change). Penolakan atas perubahan tidak selalu negatif karena justru karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan secara sembarangan.

Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam bentuk yang standar. Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera, misalnya mengajukan protes, mengancam mogok, demonstrasi, dan sejenisnya; atau bisa juga tersirat (implisit), dan lambat laun, misalnya loyalitas pada organisasi berkurang, motivasi kerja menurun, kesalahan kerja meningkat, tingkat absensi meningkat, dan lain sebagainya. Mengapa perubahan ditolak? Untuk keperluan analitis, dapat dikategorikan sumber penolakan atas perubahan, yaitu penolakan yang dilakukan oleh individual dan yang dilakukan oleh kelompok atau organisasional.

Resistensi Individual

Karena persoalan kepribadian, persepsi, dan kebutuhan, maka individu punya potensi sebagai sumber penolakan atas perubahan.

KEBIASAAN, Kebiasaan merupakan pola tingkah laku yang kita tampilkan secara berulang-ulang sepanjang hidup kita. Kita lakukan itu, karena kita merasa nyaman, menyenangkan. Bangun pukul 5 pagi, ke kantor pukul 7, bekerja, dan pulang pukul 4 sore. Istirahat, nonton TV, dan tidur pukul 10 malam. Begitu terus kita lakukan sehingga terbentuk satu pola kehidupan sehari-hari. Jika perubahan berpengaruh besar terhadap pola kehidupan tadi maka muncul mekanisme diri, yaitu penolakan.

RASA AMAN, Jika kondisi sekarang sudah memberikan rasa aman, dan kita memiliki kebutuhan akan rasa aman relatif tinggi, maka potensi menolak perubahan pun besar. Mengubah cara kerja padat karya ke padat modal memunculkan rasa tidak aman bagi para pegawai.

FAKTOR EKONOMI, Faktor lain sebagai sumber penolakan atas perubahan adalah soal menurun-nya pendapatan. Pegawai menolak konsep 5 hari kerja karena akan kehilangan upah lembur.

TAKUT AKAN SESUATU YANG TIDAK DIKETAHUI.Sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya. Oleh karena itu muncul ketidak pastian dan keraguraguan. Kalau kondisi sekarang sudah pasti dan kondisi nanti setelah perubahan belum pasti, maka orang akan cenderung memilih kondisi sekarang dan menolak perubahan.

PERSEPSI, Persepsi cara pandang individu terhadap dunia sekitarnya. Cara pandang ini mempengaruhi sikap. Pada awalnya program keluarga berencana banyak ditolak oleh masyarakat, karena banyak yang memandang program ini bertentangan dengan ajaran agama, sehingga menimbulkan sikap negatif.

Resistensi Organisasional

Organisasi, pada hakekatnya memang konservatif. Secara aktif mereka menolak perubahan. Misalnya saja, organisasi pendidikan yang mengenal-kan doktrin keterbukaan dalam menghadapi tantangan ternyata merupakan lembaga yang paling sulit berubah. Sistem pendidikan yang sekarang berjalan di sekolah-sekolah hampir dipastikan relatif sama dengan apa yang terjadi dua puluh lima tahun yang lalu, atau bahkan lebih. Begitu pula sebagian besar organisasi bisnis. Terdapat enam sumber penolakan atas perubahan.

INERSIA STRUKTURAL, Artinya penolakan yang terstrukur. Organisasi, lengkap dengan tujuan, struktur, aturan main, uraian tugas, disiplin, dan lain sebagainya menghasil- kan stabilitas. Jika perubahan dilakukan, maka besar kemungkinan stabilitas terganggu.

FOKUS PERUBAHAN BERDAMPAK LUAS, Perubahan dalam organisasi tidak mungkin terjadi hanya difokuskan pada satu bagian saja karena organisasi merupakan suatu sistem. Jika satu bagian dubah maka bagian lain pun terpengaruh olehnya. Jika manajemen mengubah proses kerja dengan teknologi baru tanpa mengubah struktur organisasinya, maka perubahan sulit berjalan lancar.

INERSIA KELOMPOK KERJA, Walau ketika individu mau mengubah perilakunya, norma kelompok punya potensi untuk menghalanginya. Sebagai anggota serikat pekerja, walau sebagai pribadi kita setuju atas suatu perubahan, namun jika perubahan itu tidak sesuai dengan norma serikat kerja, maka dukungan individual menjadi lemah.

ANCAMAN TERHADAP KEAKHLIAN, Perubahan dalam pola organisasional bisa mengancam keakhlian kelompok kerja tertentu. Misalnya, penggunaan komputer untuk merancang suatu desain, mengancam kedudukan para juru gambar.

ANCAMAN TERHADAP HUBUNGAN KEKUASAAN YANG TELAH MAPAN, Mengintroduksi sistem pengambilan keputusan partisipatif seringkali bisa dipandang sebagai ancaman kewenangan para penyelia dan manajer tingkat menengah.

ANCAMAN TERHADAP ALOKASI SUMBERDAYA, Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dengan jumlah relatif besar sering melihat perubahan organisasi sebagai ancaman bagi mereka. Apakah perubahan akan mengurangi anggaran atau pegawai kelompok kerjanya?.

Taktik Mengatasi Penolakan Atas Perubahan

Coch dan French Jr. mengusulkan ada enam taktik yang bisa dipakai untuk mengatasi resistensi perubahan.

1. Pendidikan dan Komunikasi. Berikan penjelasan secara tuntas tentang latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua pihak. Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk. Ceramah, diskusi, laporan, presentasi, dan bentuk-bentuk lainnya.

2. Partisipasi. Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. Pimpinan hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator. Biarkan anggota organisasi yang mengambil keputusan

3. Memberikan kemudahan dan dukungan. Jika pegawai takut atau cemas, lakukan konsultasi atau bahkan terapi. Beri pelatihan-pelatihan. Memang memakan waktu, namun akan mengurangi tingkat penolakan.

4. Negosiasi. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. Cara ini bisa dilakukan jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak kecil. Misalnya dengan serikat pekerja. Tawarkan alternatif yang bisa memenuhi keinginan mereka

5. Manipulasi dan Kooptasi. Manipulasi adalah menutupi kondisi yang sesungguhnya. Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih menarik, tidak mengutarakan hal yang negatif, sebarkan rumor, dan lain sebagainya. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam mengambil keputusan.

6. Paksaan. Taktik terakhir adalah paksaan. Berikan ancaman dan jatuhkan hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan.

Pendekatan dalam Manajemen Perubahan Organisasi

Pendekatan klasik yang dikemukaan oleh Kurt Lewin mencakup tiga langkah. Pertama : UNFREEZING the status quo, lalu MOVEMENT to the new state, dan ketiga REFREEZING the new change to make it permanent.

Selama proses perubahan terjadi terdapat kekuatan-kekuatan yang mendukung dan yang menolak . Melalui strategi yang dikemukakan oleh Kurt Lewin, kekuatan pendukung akan semakin banyak dan kekuatan penolak akan semakin sedikit.

Unfreezing : Upaya-upaya untuk mengatasi tekanan-tekanan dari kelompok penentang dan pendukung perubahan. Status quo dicairkan, biasanya kondisi yang sekarang berlangsung (status quo) diguncang sehingga orang merasa kurang nyaman.

Movement : Secara bertahap (step by step) tapi pasti, perubahan dilakukan. Jumlah penentang perubahan berkurang dan jumlah pendukung bertambah. Untuk mencapainya, hasil-hasil perubahan harus segera dirasakan.

Refreezing : Jika kondisi yang diinginkan telah tercapai, stabilkan melalui aturan-aturan baru, sistem kompensasi baru, dan cara pengelolaan organisasi yang baru lainnya. Jika berhasil maka jumlah penentang akan sangat berkurang, sedangkan jumlah pendudung makin bertambah.

Kepemimpinan

Stogdill (1974) menyimpulkan bahwa banyak sekali definisi mengenai kepemimpinan. Hal ini dikarenakan banyak sekali orang yang telah mencoba mendefinisikan konsep kepemimpinan tersebut. Namun demikian, semua definisi kepemimpinan yang ada mempunyai beberapa unsur yang sama.

Sarros dan Butchatsky (1996), “leadership is defined as the purposeful behaviour of influencing others to contribute to a commonly agreed goal for the benefit of individual as well as the organization or common good”. Menurut definisi tersebut, kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu perilaku dengan tujuan tertentu untuk mempengaruhi aktivitas para anggota kelompok untuk mencapai tujuan bersama yang dirancang untuk memberikan manfaat individu dan organisasi. Sedangkan menurut Anderson (1988), “leadership means using power to influence the thoughts and actions of others in such a way that achieve high performance”.

Berdasarkan definisi-definisi di atas, kepemimpinan memiliki beberapa implikasi. Antara lain:
Pertama: kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak lain, yaitu para karyawan atau bawahan (followers). Para karyawan atau bawahan harus memiliki kemauan untuk menerima arahan dari pemimpin. Walaupun demikian, tanpa adanya karyawan atau bawahan, kepemimpinan tidak akan ada juga.

Kedua: seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dengan kekuasaannya (his or herpower) mampu menggugah pengikutnya untuk mencapai kinerja yang memuaskan. Menurut French dan Raven (1968), kekuasaan yang dimiliki oleh para pemimpin dapat bersumber dari:

• Reward power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan dan sumberdaya untuk memberikan penghargaan kepada bawahan yang mengikuti arahan-arahan pemimpinnya.

• Coercive power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan memberikan hukuman bagi bawahan yang tidak mengikuti arahan-arahan pemimpinnya

• Legitimate power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai hak untuk menggunakan pengaruh dan otoritas yang dimilikinya.

• Referent power, yang didasarkan atas identifikasi (pengenalan) bawahan terhadap sosok pemimpin. Para pemimpin dapat menggunakan pengaruhnya karena karakteristik pribadinya, reputasinya atau karismanya.

• Expert power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin adalah seeorang yang memiliki kompetensi dan mempunyai keahlian dalam bidangnya.

Para pemimpin dapat menggunakan bentuk-bentuk kekuasaan atau kekuatan yang berbeda untuk mempengaruhi perilaku bawahan dalam berbagai situasi.

Ketiga: kepemimpinan harus memiliki kejujuran terhadap diri sendiri (integrity), sikap bertanggungjawab yang tulus (compassion), pengetahuan (cognizance), keberanian bertindak sesuai dengan keyakinan (commitment), kepercayaan pada diri sendiri dan orang lain (confidence) dan kemampuan untuk meyakinkan orang lain (communication) dalam membangun organisasi. Walaupun kepemimpinan (leadership) seringkali disamakan dengan manajemen (management), kedua konsep tersebut berbeda.

Perbedaan antara pemimpin dan manajer dinyatakan secara jelas oleh Bennis and Nanus (1995). Pemimpin berfokus pada mengerjakan yang benar sedangkan manajer memusatkan perhatian pada mengerjakan secara tepat (“managers are people who do things right and leaders are people who do the right thing, “). Kepemimpinan memastikan tangga yang kita daki bersandar pada tembok secara tepat, sedangkan manajemen mengusahakan agar kita mendaki tangga seefisien mungkin.

Model-Model Kepemimpinan

Banyak studi mengenai kecakapan kepemimpinan (leadership skills) yang dibahas dari berbagai perspektif yang telah dilakukan oleh para peneliti. Analisis awal tentang kepemimpinan, dari tahun 1900-an hingga tahun 1950-an, memfokuskan perhatian pada perbedaan karakteristik antara pemimpin (leaders) dan pengikut/karyawan (followers). Karena hasil penelitian pada saat periode tersebut menunjukkan bahwa tidak terdapat satu pun sifat atau watak (trait) atau kombinasi sifat atau watak yang dapat menerangkan sepenuhnya tentang kemampuan para pemimpin, maka perhatian para peneliti bergeser pada masalah pengaruh situasi terhadap kemampuan dan tingkah laku para pemimpin.

Studi-studi kepemimpinan selanjutnya berfokus pada tingkah laku yang diperagakan oleh para pemimpin yang efektif. Untuk memahami faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi tingkah laku para pemimpin yang efektif, para peneliti menggunakan model kontingensi (contingency model). Dengan model kontingensi tersebut para peneliti menguji keterkaitan antara watak pribadi, variabel-variabel situasi dan keefektifan pemimpin.

Studi-studi tentang kepemimpinan pada tahun 1970-an dan 1980-an, sekali lagi memfokuskan perhatiannya kepada karakteristik individual para pemimpin yang mempengaruhi keefektifan mereka dan keberhasilan organisasi yang mereka pimpin. Hasil-hasil penelitian pada periode tahun 1970-an dan 1980-an mengarah kepada kesimpulan bahwa pemimpin dan kepemimpinan adalah persoalan yang sangat penting untuk dipelajari (crucial), namun kedua hal tersebut disadari sebagai komponen organisasi yang sangat komplek.

Dalam perkembangannya, model yang relatif baru dalam studi kepemimpinan disebut sebagai model kepemimpinan transformasional. Model ini dianggap sebagai model yang terbaik dalam menjelaskan karakteristik pemimpin. Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan watak, gaya dan kontingensi.
Berikut ini akan dibahas tentang perkembangan pemikiran ahli-ahli manajemen mengenai
model-model kepemimpinan yang ada dalam literatur.

(a) Model Watak Kepemimpinan (Traits Model of Leadership)
Pada umumnya studi-studi kepemimpinan pada tahap awal mencoba meneliti tentang watak
individu yang melekat pada diri para pemimpin, seperti misalnya: kecerdasan, kejujuran,
kematangan, ketegasan, kecakapan berbicara, kesupelan dalam bergaul, status sosial ekonomi
mereka dan lain-lain (Bass 1960, Stogdill 1974).

Stogdill (1974) menyatakan bahwa terdapat enam kategori faktor pribadi yang membedakan antara pemimpin dan pengikut, yaitu kapasitas, prestasi, tanggung jawab, partisipasi, status dan situasi. Namun demikian banyak studi yang menunjukkan bahwa faktor-faktor yang membedakan antara pemimpin dan pengikut dalam satu studi tidak konsisten dan tidak didukung dengan hasil-hasil studi yang lain. Disamping itu, watak pribadi bukanlah faktor yang dominant dalam menentukan keberhasilan kinerja manajerial para pemimpin. Hingga tahun 1950-an, lebih dari 100 studi yang telah dilakukan untuk mengidentifikasi watak atau sifat personal yang dibutuhkan oleh pemimpin yang baik, dan dari studi-studi tersebut dinyatakan bahwa hubungan antara karakteristik watak dengan efektifitas kepemimpinan, walaupun positif, tetapi tingkat signifikasinya sangat rendah (Stogdill 1970).

Bukti-bukti yang ada menyarankan bahwa “leadership is a relation that exists between persons in a social situation, and that persons who are leaders in one situation may not necessarily be leaders in other situation” (Stogdill 1970). Apabila kepemimpinan didasarkan pada faktor situasi, maka pengaruh watak yang dimiliki oleh para pemimpin mempunyai pengaruh yang tidak signifikan. Kegagalan studi-studi tentang kepimpinan pada periode awal ini, yang tidak berhasil meyakinkan adanya hubungan yang jelas antara watak pribadi pemimpin dan kepemimpinan, membuat para peneliti untuk mencari faktor-faktor lain (selain faktor watak), seperti misalnya faktor situasi, yang diharapkan dapat secara jelas menerangkan perbedaan karakteristik antara pemimpin dan pengikut.

(b) Model Kepemimpinan Situasional (Model of Situasional Leadership)
Model kepemimpinan situasional merupakan pengembangan model watak kepemimpinan
dengan fokus utama faktor situasi sebagai variabel penentu kemampuan kepemimpinan. Studi
tentang kepemimpinan situasional mencoba mengidentifikasi karakteristik situasi atau keadaan sebagai faktor penentu utama yang membuat seorang pemimpin berhasil melaksanakan tugas-tugas organisasi secara efektif dan efisien. Dan juga model ini membahas aspek kepemimpinan lebih berdasarkan fungsinya, bukan lagi hanya berdasarkan watak kepribadian pemimpin.

Hencley (1973) menyatakan bahwa faktor situasi lebih menentukan keberhasilan seorang pemimpin dibandingkan dengan watak pribadinya. Menurut pendekatan kepemimpinan situasional ini, seseorang bisa dianggap sebagai pemimpin atau pengikut tergantung pada situasi atau keadaan yang dihadapi. Banyak studi yang mencoba untuk mengidentifikasi karakteristik situasi khusus yang bagaimana yang mempengaruhi kinerja para pemimpin. Hoy dan Miskel (1987), misalnya, menyatakan bahwa terdapat empat faktor yang mempengaruhi kinerja pemimpin, yaitu sifat struktural organisasi (structural properties of the organisation), iklim atau lingkungan organisasi (organisational climate), karakteristik tugas atau peran (role characteristics) dan karakteristik bawahan (subordinate characteristics). Kajian model kepemimpinan situasional lebih menjelaskan fenomena kepemimpinan dibandingkan dengan model terdahulu. Namun demikian model ini masih dianggap belum memadai karena model ini tidak dapat memprediksikan kecakapan kepemimpinan (leadership skills) yang mana yang lebih efektif dalam situasi tertentu.

(c) Model Pemimpin yang Efektif (Model of Effective Leaders)
Model kajian kepemimpinan ini memberikan informasi tentang tipe-tipe tingkah laku (types of behaviours) para pemimpin yang efektif. Tingkah laku para pemimpin dapat dikatagorikan menjadi dua dimensi, yaitu struktur kelembagaan (initiating structure) dan konsiderasi (consideration). Dimensi struktur kelembagaan menggambarkan sampai sejauh mana para pemimpin mendefinisikan dan menyusun interaksi kelompok dalam rangka pencapaian tujuan organisasi serta sampai sejauh mana para pemimpin mengorganisasikan kegiatan-kegiatan kelompok mereka. Dimensi ini dikaitkan dengan usaha para pemimpin mencapai tujuan organisasi. Dimensi konsiderasi menggambarkan sampai sejauh mana tingkat hubungan kerja antara pemimpin dan bawahannya, dan sampai sejauh mana pemimpin memperhatikan kebutuhan sosial dan emosi bagi bawahan seperti misalnya kebutuhan akan pengakuan, kepuasan kerja dan penghargaan yang mempengaruhi kinerja mereka dalam organisasi. Dimensi konsiderasi ini juga dikaitkan dengan adanya pendekatan kepemimpinan yang mengutamakan komunikasi dua arah, partisipasi dan hubungan manusiawi (human relations).

Halpin (1966), Blake and Mouton (1985) menyatakan bahwa tingkah laku pemimpin yang efektif cenderung menunjukkan kinerja yang tinggi terhadap dua aspek di atas. Mereka berpendapat bahwa pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang menata kelembagaan organisasinya secara sangat terstruktur, dan mempunyai hubungan yang persahabatan yang sangat baik, saling percaya, saling menghargai dan senantiasa hangat dengan bawahannya. Secara ringkas, model kepemimpinan efektif ini mendukung anggapan bahwa pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang dapat menangani kedua aspek organisasi dan manusia sekaligus dalam organisasinya.

(d) Model Kepemimpinan Kontingensi (Contingency Model)
Studi kepemimpinan jenis ini memfokuskan perhatiannya pada kecocokan antara karakteristik watak pribadi pemimpin, tingkah lakunya dan variabel-variabel situasional. Kalau model kepemimpinan situasional berasumsi bahwa situasi yang berbeda membutuhkan tipe kepemimpinan yang berbeda, maka model kepemimpinan kontingensi memfokuskan perhatian yang lebih luas, yakni pada aspek-aspek keterkaitan antara kondisi atau variabel situasional dengan watak atau tingkah laku dan kriteria kinerja pemimpin (Hoy and Miskel 1987).

Model kepemimpinan Fiedler (1967) disebut sebagai model kontingensi karena model tersebut beranggapan bahwa kontribusi pemimpin terhadap efektifitas kinerja kelompok tergantung pada cara atau gaya kepemimpinan (leadership style) dan kesesuaian situasi (the favourableness of the situation) yang dihadapinya. Menurut Fiedler, ada tiga faktor utama yang mempengaruhi kesesuaian situasi dan ketiga faktor ini selanjutnya mempengaruhi keefektifan pemimpin. Ketiga faktor tersebut adalah hubungan antara pemimpin dan bawahan (leader-member relations), struktur tugas (the task structure) dan kekuatan posisi (position power).

Hubungan antara pemimpin dan bawahan menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin itu
dipercaya dan disukai oleh bawahan, dan kemauan bawahan untuk mengikuti petunjuk pemimpin. Struktur tugas menjelaskan sampai sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi didefinisikan secara jelas dan sampai sejauh mana definisi tugas-tugas tersebut dilengkapi dengan petunjuk yang rinci dan prosedur yang baku. Kekuatan posisi menjelaskan sampai sejauh mana kekuatan atau kekuasaan yang dimiliki oleh pemimpin karena posisinya diterapkan dalam organisasi untuk menanamkan rasa memiliki akan arti penting dan nilai dari tugas-tugas mereka masing-masing. Kekuatan posisi juga menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin (misalnya) menggunakan otoritasnya dalam memberikan hukuman dan penghargaan, promosi dan penurunan pangkat (demotions).Model kontingensi yang lain, Path-Goal Theory, berpendapat bahwa efektifitas pemimpin ditentukan oleh interaksi antara tingkah laku pemimpin dengan karakteristik situasi (House 1971). Menurut House, tingkah laku pemimpin dapat dikelompokkan dalam 4 kelompok: supportive leadership (menunjukkan perhatian terhadap kesejahteraan bawahan dan menciptakan iklim kerja yang bersahabat), directive leadership (mengarahkan bawahan untuk bekerja sesuai dengan peraturan, prosedur dan petunjuk yang ada), participative leadership (konsultasi dengan bawahan dalam pengambilan keputusan) dan achievement-oriented leadership (menentukan tujuan organisasi yang menantang dan menekankan perlunya kinerja yang memuaskan).

MenurutPath-Goal Theory, dua variabel situasi yang sangat menentukan efektifitas pemimpin adalah karakteristik pribadi para bawahan/karyawan dan lingkungan internal organisasi seperti misalnya peraturan dan prosedur yang ada. Walaupun model kepemimpinan kontingensi dianggap lebih sempurna dibandingkan modelmodel sebelumnya dalam memahami aspek kepemimpinan dalam organisasi, namun demikian model ini belum dapat menghasilkan klarifikasi yang jelas tentang kombinasi yang paling efektif antara karakteristik pribadi, tingkah laku pemimpin dan variabel situasional.

(e) Model Kepemimpinan Transformasional (Model of Transformational Leadership)

Model kepemimpinan transformasional merupakan model yang relatif baru dalam studi-studi kepemimpinan. Burns (1978) merupakan salah satu penggagas yang secara eksplisit mendefinisikan kepemimpinan transformasional. Menurutnya, untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang model kepemimpinan transformasional, model ini perlu dipertentangkan dengan model kepemimpinan transaksional. Kepemimpinan transaksional didasarkan pada otoritas birokrasi dan legitimasi di dalam organisasi. Pemimpin transaksional pada hakekatnya menekankan bahwa seorang pemimpin perlu menentukan apa yang perlu dilakukan para bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi. Disamping itu, pemimpin transaksional cenderung memfokuskan diri pada penyelesaian tugas-tugas organisasi.

Untuk memotivasi agar bawahan melakukan tanggungjawab mereka, para pemimpin transaksional sangat mengandalkan pada sistem pemberian penghargaan dan hukuman kepada bawahannya. Sebaliknya, Burns menyatakan bahwa model kepemimpinan transformasional pada hakekatnya menekankan seorang pemimpin perlu memotivasi para bawahannya untuk melakukan tanggungjawab mereka lebih dari yang mereka harapkan. Pemimpin transformasional harus mampu mendefinisikan, mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi organisasi, dan bawahan harus menerima dan mengakui kredibilitas pemimpinnya.Hater dan Bass (1988) menyatakan bahwa “the dynamic of transformational leadership involve strong personal identification with the leader, joining in a shared vision of the future, or goingbeyond the self-interest exchange of rewards for compliance”. Dengan demikian, pemimpin transformasional merupakan pemimpin yang karismatik dan mempunyai peran sentral dan strategis dalam membawa organisasi mencapai tujuannya. Pemimpin transformasional juga harusmempunyai kemampuan untuk menyamakan visi masa depan dengan bawahannya, serta mempertinggi kebutuhan bawahan pada tingkat yang lebih tinggi dari pada apa yang mereka butuhkan. Menurut Yammarino dan Bass (1990), pemimpin transformasional harus mampu membujuk para bawahannya melakukan tugas-tugas mereka melebihi kepentingan mereka sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih besar.

Yammarino dan Bass (1990) juga menyatakan bahwa pemimpin transformasional mengartikulasikan visi masa depan organisasi yang realistik, menstimulasi bawahan dengan cara yang intelektual, dan menaruh parhatian pada perbedaan-perbedaan yang dimiliki oleh bawahannya. Dengan demikian, seperti yang diungkapkan oleh Tichy and Devanna (1990), keberadaan para pemimpin transformasional mempunyai efek transformasi baik pada tingkat organisasi maupun pada tingkat individu.

Dalam buku mereka yang berjudul “Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership”, Bass dan Avolio (1994) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi yang disebutnya sebagai “the Four I’s”. Dimensi yang pertama disebutnya sebagai idealized influence (pengaruh ideal). Dimensi yang pertama ini digambarkan sebagai perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi, menghormati dan sekaligus mempercayainya. Dimensi yang kedua disebut sebagai inspirational motivation (motivasi inspirasi). Dalam dimensi ini, pemimpin transformasional digambarkan sebagai pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi bawahan, mendemonstrasikan komitmennya terhadap seluruh tujuan organisasi, dan mampu menggugah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan entusiasme dan optimisme. Dimensi yang ketiga disebut sebagai intellectual stimulation (stimulasi intelektual). Pemimpin transformasional harus mampu menumbuhkan ide-ide baru, memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan-permasalahan yang dihadapi bawahan, dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan yang baru dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi. Dimensi yang terakhir disebut sebagai individualized consideration (konsiderasi individu). Dalam dimensi ini, pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukan-masukan bawahan dan secara khusus mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan pengembangan karir. Walaupun penelitian mengenai model transformasional ini termasuk relatif baru, beberapa hasil penelitian mendukung validitas keempat dimensi yang dipaparkan oleh Bass dan Avilio di atas. Banyak peneliti dan praktisi manajemen yang sepakat bahwa model kepemimpinan transformasional merupakan konsep kepemimpinan yang terbaik dalam menguraikan karakteristik pemimpin (Sarros dan Butchatsky 1996). Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan-pendekatan watak (trait), gaya (style) dan kontingensi, dan juga konsep kepemimpinan transformasional menggabungkan dan menyempurnakan konsep-konsep terdahulu yang dikembangkan oleh ahli-ahli sosiologi (seperti misalnya Weber 1947) dan ahli-ahli politik (seperti misalnya Burns 1978).

Beberapa ahli manajemen menjelaskan konsep-konsep kepimimpinan yang mirip dengan kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan yang karismatik, inspirasional dan yang mempunyai visi (visionary). Meskipun terminologi yang digunakan berbeda, namun fenomenafenomana kepemimpinan yang digambarkan dalam konsep-konsep tersebut lebih banyak persamaannya daripada perbedaannya. Bryman (1992) menyebut kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan baru (the new leadership), sedangkan Sarros dan Butchatsky (1996) menyebutnya sebagai pemimpin penerobos (breakthrough leadership).

Disebut sebagai penerobos karena pemimpim semacam ini mempunyai kemampuan untuk membawa perubahan-perubahan yang sangat besar terhadap individu-individu maupun organisasi dengan jalan: memperbaiki kembali (reinvent) karakter diri individu-individu dalam organisasi ataupun perbaikan organisasi, memulai proses penciptaan inovasi, meninjau kembali struktur, proses dan nilai-nilai organisasi agar lebih baik dan lebih relevan, dengan cara-cara yang menarik dan menantang bagi semua pihak yang terlibat, dan mencoba untuk merealisasikan tujuan-tujuan organisasi yang selama ini dianggap tidak mungkin dilaksanakan. Pemimpin penerobos memahami pentingnya perubahan-perubahan yang mendasar dan besar dalam kehidupan dan pekerjaan mereka dalam mencapai hasil-hasil yang diinginkannya. Pemimpin penerobos mempunyai pemikiran yang metanoiac, dan dengan bekal pemikiran ini sang pemimpin mampu menciptakan pergesaran paradigma untuk mengembangkan Praktekorganisasi yang sekarang dengan yang lebih baru dan lebih relevan. Metanoia berasaldari kata Yunani meta yang berarti perubahan, dan nous/noos yang berarti pikiran.
Dengan perkembangan globalisasi ekonomi yang makin nyata, kondisi di berbagai pasar dunia makin ditandai dengan kompetisi yang sangat tinggi (hyper-competition). Tiap keunggulan daya saing perusahaan yang terlibat dalam permainan global (global game) menjadi bersifat sementara (transitory). Oleh karena itu, perusahaan sebagai pemain dalam permainan global harus terus menerus mentransformasi seluruh aspek manajemen internal perusahaan agar selalu relevan dengan kondisi persaingan baru.

Pemimpin transformasional dianggap sebagai model pemimpin yang tepat dan yang mampu untuk terus-menerus meningkatkan efisiensi, produktifitas, dan inovasi usaha guna meningkatkan daya saing dalam dunia yang lebih bersaing.